Les fantômes des TOM passés, présents et futurs

Le monde évolue, les affaires évoluent, le conseil évolue. Et cela n’est pas prêt de s’arrêter. Les organisations qui ne s’adaptent pas constamment s’étiolent et meurent. La conception et la mise en œuvre du modèle opérationnel cible (TOM) ont toujours été au cœur de la transformation mais les approches et les méthodes ont progressé et continueront à se développer. En jetant un coup d’œil dans le passé, le présent et l’avenir, James Cooper nous en explique les raisons.

LE PASSÉ...

Le concept de conception et de mise en œuvre des TOM n'est pas nouveau mais les méthodes employées pour les définir ont radicalement changé. Les approches traditionnelles utilisaient des cadres simples articulés autour des personnes, des processus et de la technologie, avec des acronymes tels que SIPOC, POLISM et ITIL, qui donnaient un semblant de respectabilité à des instruments plutôt rudimentaires.

Dans un monde où le produit est roi et où tout le monde se précipite pour mettre en œuvre autant de solutions informatiques que possible, l’objectif premier est d’en optimiser l'efficacité. La productivité était primordiale et l’habilitation technologique était l’élément vital d’une transformation TOM réussie sans que l’on se préoccupe vraiment de concepts plus atypiques tels que la culture et le leadership. Le résultat était souvent synonyme d’augmentation de la production mais un véritable changement systémique était rare. Les organisations ont appris à optimiser leurs modèles opérationnels existants mais ne faisaient pas les choses de manière fondamentalement différente. Il suffit d’observer une organisation comme Blockbuster Video, qui a modifié sa productivité au profit d’une réinvention du modèle opérationnel, pour se rendre compte que les risques liés à cet état d'esprit sont bien réels.

LE PRÉSENT...

Aujourd'hui, il est clair que ces pratiques traditionnelles ne sont plus suffisantes. Nous voyons trois facteurs clés de succès pour la transformation du modèle opérationnel aujourd'hui.

1. Les personnes sont au cœur de toute transformation réussie du modèle opérationnel : L’effet ricochet de Gate One est l’art de réaliser des changements plus durables longtemps après le départ des consultants. C’est pourquoi le changement de direction - en mettant votre personnel au premier plan de la transformation du TOM - est quelque chose que nous intégrons dans notre approche et ce à chaque fois.
2. La transformation du TOM est comme un Rubik’s® Cube : L’atout d'une bonne conception du TOM consiste à garder une perspective équilibrée sur chacun des différents composants du TOM. Tout comme un Rubik’s® Cube dans les mains d’un novice, les organisations se concentrent souvent sur un seul élément sans prendre en compte l'ensemble. Vous déplacez une partie et une autre change d'une manière que vous n'avez pas anticipée. Vous le tordez d’une certaine façon pour résoudre une énigme et un autre problème apparaît ailleurs.
3. Les beaux modèles opérationnels échouent: De nombreuses organisations ne réalisent pas qu’il est essentiel d’adopter une démarche agile et itérative. Vous devez avoir suffisamment confiance dans la conception pour construire et tester par petites touches afin d'obtenir des résultats rapides tout en développant des changements plus systémiques.

Nous sommes convaincus que ce n'est pas ce que nous faisons mais la manière dont nous le faisons qui amène des organisations de toutes formes et de toutes tailles à nous faire confiance pour concevoir leurs modèles opérationnels futurs.

LE FUTUR...

Cependant, nous savons aussi que si le requin arrête de nager, il meurt. Il est donc important de se remettre constamment en question pour trouver de nouvelles et meilleures façons de concevoir les modèles opérationnels. Si les couches du modèle opérationnel restent pertinentes, il est essentiel de proposer de nouveaux concepts et de nouvelles approches pour comprendre et concevoir les TOM de manière innovante. Par exemple, à Gate One, nous :

• utilisons des événements accélérateurs pour concevoir et créer des prototypes à un rythme soutenu tout en obtenant l’adhésion et l’engagement des participants au cours du processus ;
• adaptons et mettons en œuvre les concepts et les méthodes de travail Scaled Agile et DevOps dans des environnements numériques et non numériques ;
• utilisons le design thinking et la cartographie de l'expérience client pour mieux comprendre et interpréter les parcours des clients ;
• créons des analyses de rentabilité qui tiennent compte de la valeur sociale et d'autres valeurs non financières dans l'analyse coûts-avantages ;
• mettons davantage l'accent sur le pouvoir et le rôle des données dans la prise de décision à tous les niveaux.

Nous nous adaptons en permanence et nous aidons nos clients à s'adapter également. Pour nous, une transformation durable se situe à l'intersection du modèle opérationnel, de l'innovation numérique et du changement de personnel. Les organisations qui parviennent à trouver ce juste milieu ne se contenteront pas de survivre, elles prospéreront.