De « trop » à « pas assez » - éviter le burnout

La pandémie à laquelle nous faisons face dure à présent depuis plus d’un an et demi. Nous craignons pour notre santé et celle de nos proches, nous nous adaptons aux changements des conditions de travail, nous ressentons un sentiment d'isolement et d'absence de contrôle, notre avenir nous semble incertain et nous nous sentons de plus en plus « bof »".¹

Pour les organisations, la rapidité déconcertante de la transition entre la réponse à une situation de crise et la reprise d'une « nouvelle normalité » ainsi que le passage de la reconstruction aux réajustements en vue de l'avenir ont laissé les cadres, les responsables hiérarchiques et le personnel désemparés.

Mais certains points restent positifs. We’ve spoken to teams that are buoyed by a sense of innovation and hope des points positifs. NNous avons parlé à des équipes qui sont portées par un sentiment d'innovation et d'espoir, à d'autres qui se sentent plus connectées et alignées que jamais, et à d'autres enfin qui trouvent de nouveaux moyens de concilier travail et vie privée grâce à des formules de travail hybride à plus long terme. Il serait compréhensible, et très humain, d'essayer de se concentrer sur les points positifs et d’oublier le passé. Toutefois, ce serait une erreur d'ignorer ou de sous-estimer l'impact des efforts fournis lors des 18 derniers mois.

Le burnout au sein des organisations

Les histoires de burnout sont de plus en plus fréquentes. Nous avons entendu parler des préoccupations des travailleurs essentiels qui ont été confrontés au risque le plus élevé d'attraper le virus, des directeurs de la technologie qui s'inquiètent pour leurs équipes techniques qui ont travaillé sans relâche pour accélérer la compétence numérique de leur organisation pendant plus d'un an - des employés habitués à un environnement de bureaux - fatigués par des appels vidéo non-stop et une absence de contrôle sur leur travail. Cela vous parle ?

L'impact est important. Une étude de Gallup aux États-Unis a révélé que les employés qui déclarent être très souvent ou toujours en situation de burnout sont 63 % plus susceptibles de prendre un congé maladie, 2,6 fois plus susceptibles de quitter leur employeur actuel et 23 % plus susceptibles de se rendre aux urgences.²

Pour les dirigeants, il peut être difficile de savoir quoi faire lorsque tous les collaborateurs semblent épuisés et très stressés. Une solution évidente consiste à encourager le repos ou à se fixer des objectifs réalistes et faisables. Si aucune des solutions ci-dessus n’est fausse, il est également peu probable que ces dernières aident à traiter les causes profondes du burnout. Pour définir une meilleure solution, il est essentiel de comprendre ce qu'est un burnout ainsi que ses causes.

Causes du burnout

Il ne s'agit pas seulement du nombre d’heures de travail

De nombreuses idées reçues circulent au sujet du burnout : on pense qu'il est uniquement dû à la charge de travail (travailler trop longtemps ou trop dur), que c'est la faute de l'individu (qui doit dire « non » plus souvent), qu'il ne s'agit que de cas extrêmes entraînant un congé de longue durée ou, au contraire, qu'il peut être traité comme un simple rhume et qu'il disparaîtra avec quelques jours de repos. Démystifions certaines de ces idées reçues.

Inventé pour la première fois comme terme technique en 1975 par Herbert Freudenberger, le burnout a été défini comme un "état d'épuisement mental et physique causé par la vie professionnelle". Ses recherches, entre autres, ont inspiré la définition de l'Organisation mondiale de la santé (OMS) en 2019, par laquelle le burnout a été reconnu comme un phénomène professionnel. La classification internationale des maladies (CIM-11), tenue à jour par l'OMS, comprend désormais la définition^suivante3 : La classification internationale des maladies (CIM-11), tenue à jour par l'OMS, comprend désormais la définition suivante : 3 « L'épuisement professionnel est un syndrome conceptualisé comme résultant d'un stress professionnel chronique qui n'a pas été géré avec succès. Il se caractérise par trois dimensions : Des sentiments d'épuisement ou d'épuisement énergétique, une distance mentale accrue par rapport à son travail, ou des sentiments de négativisme ou de cynisme liés à son travail, et un sentiment d'inefficacité et de manque d'accomplissement."

La définition de l'OMS a été citée comme une avancée significative pour aider les organisations à comprendre le burnout, car elle peut contribuer à « démystifier les idées reçues selon lesquelles le burnout n’est « rien de grave »... [et] de supprimer le préjugé erroné selon lequel ceux qui en sont en burnout n'ont pas besoin de soutien professionnel. »^3.

Des recherches importantes qui ont contribué à la définition de l'OMS ont été menées par l'une des plus grandes spécialistes en matière de burnout, Christina Maslach (autrice de « The Truth About Burnout » : La vérité sur le burnout). Maslach et son équipe ont identifié six façons dont une personne peut faire l'expérience d'une « inadéquation entre l'emploi et la personne », des facteurs qui, selon elle, sont interdépendants et dont l'existence crée des conditions plus susceptibles d'entraîner un burnout. Ces facteurs sont :

En fonction de votre rôle et de votre secteur d'activité, vous reconnaîtrez probablement la prévalence croissante de plusieurs de ces facteurs pour de nombreuses personnes au cours des 18 derniers mois. McKinsey rapporte que depuis le début de la pandémie, les symptômes de burnout chez les dirigeants ont augmenté dans des proportions sans précédent et, à la fin de 2020, une enquête mondiale a montré que 62 % des personnes occupant un poste de superviseur ou de niveau supérieur avaient ressenti une forme de burnout de façon « régulière » ou « extrêmement régulière » au cours des trois derniers mois. McKinsey prévoit que les défis organisationnels liés au burnout vont probablement se poursuivre au cours des deux prochaines années.⁴

Comment se manifeste le burnout

De « trop » à « pas assez »

Nous avons tous connu des degrés ou des périodes de stress accru au cours des derniers 18 mois. Mais quand cela se transforme en burnout ? Le stress peut être compris comme l'impact du « trop » (une sorte de saturation). Trop de changements, trop de choses à faire, trop de décisions à prendre. Comme l'indique le^NHS5 : "Le burnout, en revanche, est le sentiment de ne pas en avoir assez. Pas assez de temps, d'énergie, d'enthousiasme, de capacités et pas assez de ressources intérieures.Le burnout est communément décrit comme « être épuisé émotionnellement », « se sentir vide » ou « ne plus pouvoir être soi-même ». »

Une première étape dans la lutte contre le burnout consiste à identifier les symptômes, les vôtres ou de membres de votre équipe, dont certains sont décrits ci-dessous. Le fait d'observer ces comportements chez quelqu'un (ou vous-même) ne signifie pas automatiquement que cette personne souffre d’un burnout. Il s'agit plutôt d'éléments à surveiller si les comportements changent de manière significative au fil du temps et pendant une période prolongée. La NHS a également publié un tableau utile comparant les symptômes du stress et du burnout, disponible ici.

Il est important de noter que le burnout peut se manifester non seulement par une augmentation de l'absentéisme, mais aussi par une augmentation du présentéisme ou du « workaholisme » (addiction au travail), car la personne s'efforce de retrouver un sentiment de productivité ou de connexion au travail - qu'elle estime avoir perdu.

Cet article se concentre sur les symptômes relativement immédiats et reconnaissables du burnout, et non sur le corpus croissant (mais toujours faible) de preuves sur les impacts à plus long terme, tels que les changements dans les fonctions cérébrales.⁶

Bien sûr, la méthode la plus efficace pour prévenir le burnout est de l'éviter dès le départ.

Réduire les probabilités de burnout

De nouvelles recherches continuent d'explorer la causalité du burnout et l'efficacité des interventions potentielles. À ce jour, il n'existe aucune solution largement reconnue à ce problème. Cependant, on reconnaît de plus en plus cette condition et les solutions pour la prévenir.

Pour les individus et les dirigeants, la bonne nouvelle est que vous pouvez déjà prendre un grand nombre de ces mesures (voir le tableau ci-dessous). Mais dans une période comme celle que nous traversons, où les taux de burnouts augmentent dans l'ensemble du personnel et où la complexité de la transition vers de nouvelles conditions de travail pendant la pandémie s'accroît, vous devrez peut-être consacrer plus de temps à ces mesures.

Pour les organisations, la perspective plus difficile (et croissante) est que la minimisation des probabilités de burnout et les coûts significatifs qui y sont associés, nécessitent un changement significatif de l'approche consistant à « aider l'individu à s'en sortir » vers une approche plus stratégique, informée et systématique de la conception organisationnelle, des pratiques de leadership et de bien-être holistique.

Mesures pragmatiques pour les individus, les dirigeants et les organisations

Nous vivons et travaillons à une époque inhabituelle. Il n'a jamais été aussi important d'aider vos collaborateurs à rester connectés, en bonne santé et capables de conserver le sentiment de fierté qui accompagne la productivité et la motivation au travail. Nous pouvons tous faire une différence pour notre propre santé et celle des autres, qu'il s'agisse de petits gestes ou de changements organisationnels de grande ampleur.Comme le dit Emily Nagoski (autrice de « Burnout : The Secret to Unlocking the Stress Cycle)», The Secret to Unlocking the Stress Cycle » Burnout : le secret pour débloquer le cycle du stress), le remède au burnout est « que nous prenions tous soin les uns des autres ». Nous sommes impatients de connaître vos réactions et d’entendre les histoires de vos changements à venir.