Détaillants : agissez maintenant pour vous préparer à l'avenir

La pandémie de coronavirus continue de poser des problèmes aux gouvernements, aux secteurs de la santé et aux populations du monde entier. Le secteur de la distribution joue un rôle clé dans la lutte contre l'épidémie en veillant à ce que les articles essentiels soient disponibles pour le public. En raison de l’incertitude de la situation et des confinements, la situation n’est pas aisée pour les détaillants. En appliquant les principaux enseignements tirés des crises précédentes, comme l'épidémie de SRAS de 2003, la crise financière de 2008 et le tremblement de terre de Fukushima de 2011, ainsi que les tendances qui se dessinent en Chine à mesure que les restrictions s'assouplissent, les détaillants pourraient être bien placés pour sortir renforcés de cette crise.

LEÇON 1 : COMPRENDRE COMMENT LA DEMANDE PENDANT ET APRÈS UNE CRISE VARIE SELON LES CATÉGORIES

Les tendances de la demande des consommateurs pendant et après une crise ont tendance à varier selon les catégories. Bain¹ a identifié les cas de figure suivants.

• Stabilisation rapide : la demande augmente pendant la crise en raison d'achats de panique puis se stabilise peu après. Cela s'applique à des produits tels que les produits de première nécessité et les aliments frais.
• Constitutions de provisions à court terme : la demande augmente pendant la crise, puis chute après, les consommateurs constatant qu'ils n'ont pas besoin d'acheter davantage. Cela inclut la protection de la santé et les produits d'entretien ménager. Pendant la pandémie de SRAS, la demande de produits d'entretien ménager au cours des 12 semaines précédant mai 2003 a augmenté de 179 % par rapport aux 12 semaines précédentes.²
• Chute et rebond : la demande chute pendant la crise puis remonte lorsque la demande accumulée est libérée. Cela comprend les vêtements et les soins personnels.

Recommandations

• Modélisez vos cas de figure de profil de la demande par catégorie pendant et après la crise.
• Appliquez cette prévision de la demande révisée à votre business plan 2020.
• Assurez-vous d’avoir des stocks suffisants d’articles de consommation pour profiter de la demande accumulée une fois que tout rédemarre.

LEÇON 2 : ADAPTER VOTRE ENTREPRISE À L’ÉVOLUTION DES PRÉFÉRENCES DES CONSOMMATEURS

Les préférences des consommateurs changent souvent après une crise - et pas seulement de façon temporaire. Après le SRAS, par exemple, les produits frais ont pris de l'importance pour les clients chinois et les marques projetant une image de qualité et de fiabilité ont suscité un intérêt accru.

Les analystes prévoient des changements dans le comportement des consommateurs suite au coronavirus avec un intérêt encore plus grand pour la santé physique et le bien-être mental.³  Certains de ces changements ont déjà lieu en Chine avec la levée des restrictions liées à la COVID-19.

• Cuisine maison : les consommateurs occupent leur temps pendant la quarantaine en cuisinant eux-mêmes, une tendance qui ne peut que se poursuivre si les revenus baissent en cas de récession économique.
• Planification des repas :  l'accès réduit aux supermarchés incite les consommateurs à faire des achats moins fréquents et à ne pas gaspiller la nourriture.
• Communauté :: les détaillants s'unissent pour soutenir les personnes vulnérables en leur proposant des heures de shopping et des créneaux de livraison spécifiques. Ces tendances devraient se poursuivre après la crise, les détaillants tirant parti du nouveau sentiment de communauté. En outre, 77 % des consommateurs chinois s’attendent à ce que les marques soient utiles dans la nouvelle normalité post-confinement.⁴
• Fitness : Les clients chinois commencent à manifester un intérêt accru pour la santé et le fitness. Les détaillants britanniques constatent également une augmentation de la demande d'équipements d'entraînement à domicile. Les marques de vêtements sportifs et activewear se rapprochent des consommateurs en proposant des vidéos de fitness gratuites sur Instagram.
• Qualité : 70 % des consommateurs chinois prévoient d’augmenter leurs dépenses immédiatement après le confinement mais s’attendent à être plus sélectifs à long terme, ce qui témoigne d’un intérêt pour la qualité plutôt que pour la quantité.⁴
• Sécurité : des achats plus sûrs modifieront durablement les préférences des consommateurs qui deviendront plus conscients de ce qu'ils achètent et de la manière dont ils le font.

Recommandations

• Évaluez votre expérience client sur tous les canaux et déterminez comment votre marketing, vos communications et le développement de vos produits doivent évoluer en fonction des préférences des consommateurs.
• Analysez l'évolution de la consommation des médias et adaptez vos plans médias et vos messages.
• Faites de votre produit ou service une marque à laquelle les consommateurs peuvent faire confiance.

LEÇON 3 : ACCÉLÉRER LE NUMÉRIQUE ET EXPLORER LA RÉORIENTATION DE VOS MODÈLES D'ENTREPRISE

L'angoisse de la crise et la récession économique qui s'ensuivra accéléreront les transformations des modèles d'entreprise. Les entreprises cherchent à réduire les coûts, à identifier de nouvelles catégories à vendre ou à changer la façon dont les gens font leurs achats. La pandémie de SRAS a catalysé la croissance de JD.com et d'Alibaba, faisant des ventes numériques le principal canal de distribution en Asie. Ce cas de figure commence déjà à être observé au Royaume-Uni et en Europe.

• Accélération numérique : Avant le SRAS, JD.com n’existait pas et Alibaba n’était qu’une entreprise B2B qui avait quatre ans d’existence. Après l'épidémie, JD.com était le deuxième plus grand détaillant de commerce électronique au monde et la plateforme C2C d'Alibaba, Taobao, représentait plus de 56 % de toutes les ventes en ligne en Chine.⁵ Au Royaume-Uni, les entreprises ayant une forte présence en ligne et une capacité de commerce électronique efficace sont plus performantes que celles qui n'en ont pas.
• Juste équilibre entre le en ligne et le hors-ligne : l’évolution des tendances de consommation avait déjà entraîné une réduction des magasins de détail physiques mais la COVID-19 a encore accéléré ce processus. Les générations plus âgées ont été contraintes d’adopter les canaux en ligne dans l’environnement actuel tandis que les consommateurs sont généralement plus à même d’acheter une gamme de produits en ligne.
• Canaux de livraison supplémentaires : les consommateurs optent pour des options de type "click and collect" ou "drive" en raison de préoccupations sanitaires. En réponse à cette situation, les principaux détaillants ont modifié leur modèle commercial pour mieux servir leurs clients. Par exemple, Aldi a récemment lancé un service de livraison en ligne pour répondre à l'évolution de la demande.
• Nouveaux modèles commerciaux :  la crise financière de 2008 a entraîné une diminution des dépenses d’articles de consommation. Les nouvelles entreprises, telles qu'Airbnb et Uber, ont gagné en popularité car les consommateurs ont été contraints d'économiser de l'argent en partageant des biens.

Recommandations

• Passez en revue vos stratégies de canaux et concentrez-vous sur le renforcement de votre numérisation globale. Examinez la manière dont vous commercialisez, communiquez et interagissez avec vos clients. L’exploitation en ligne est souvent moins rentable, vous devrez donc modéliser différents cas de figure financiers pour justifier l'économie de l'exploitation des canaux en ligne.
• Passez en revue votre portefeuille de magasins et déterminez la bonne combinaison de magasins physiques et en ligne pour servir votre futur client. Prenez en compte le fait que les loyers des commerces de détail vont probablement changer après la période de confinement.
• Effectuez un examen détaillé de la façon dont le parcours de vos clients a changé et réorientez votre modèle commercial en conséquence. Vous devez étudier des options telles que de nouvelles catégories, d’autres canaux de distribution et des modèles d'abonnement.
• Envisagez de réinventer votre modèle d’entreprise pour en ressortir plus fort. Y a-t-il de nouveaux produits, de nouvelles propositions ou même des partenariats que vous pouvez créer ?

LEÇON 4 : CRÉER DE LA RÉSILIENCE DANS VOTRE CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT

Les crises peuvent créer des pénuries d'approvisionnement ainsi qu'une demande sans précédent dans certaines catégories. Un exemple du premier cas de figure est celui du virus du SRAS qui a paralysé les chaînes d'approvisionnement en flux tendu. Dans le cas de la COVID-19, il a été suggéré que la distribution de la chaîne d’approvisionnement pourrait en pâtir pendant deux ans et coûter jusqu'à 400 milliards de dollars américains pour les chaînes d'approvisionnement des entreprises.⁶

• Perturbation de la chaîne d’approvisionnement mondiale : nous vivons la première perturbation de la chaîne d’approvisionnement véritablement mondiale où la dépendance excessive à l’égard des capacités de productions chinoises a entraîné des répercussions sur l'approvisionnement.
• Fournisseurs de deuxième et troisième rangs : le séisme de Fukushima a mis en évidence une vulnérabilité et des perturbations inattendues car de nombreuses entreprises n'avaient pas conscience de l'impact qu'il avait eu sur leurs fournisseurs de deuxième et troisième rangs et de sa durée.
• Compétition :  s'associer à des concurrents peut permettre aux détaillants de continuer à servir leurs clients notamment pendant la crise. De nombreuses entreprises se sont associées à des concurrents pour servir ensemble les communautés.
• Chaînes d'approvisionnement durables : en raison de la pénurie de produits essentiels et de l'importance accrue accordée aux produits propres et sûrs, le besoin de chaînes d'approvisionnement durables et de programmes d'approvisionnement responsable va s'accélérer à la suite du coronavirus.

Recommandations

• Misez sur l’approvisionnement au niveau local à court et moyen terme pour minimiser l'impact de la perturbation de la chaîne d'approvisionnement mondiale.
• Dressez la carte de vos fournisseurs de niveau 1, 2 et 3 pour comprendre où les retards potentiels peuvent se produire et explorez les stratégies d’approvisionnement alternatives y compris vos matières premières.
• Envisagez de vous associer à vos concurrents pour étudier comment vous pouvez continuer à servir les clients existants voire conquérir de nouveaux segments de clientèle.
• Renforcez l'agilité et la flexibilité de votre chaîne d'approvisionnement à long terme afin de réduire les risques d'exposition et d'explorer comment accroître la durabilité de vos opérations.

AGISSEZ MAINTENANT

De nombreux détaillants sont passés en mode survie se concentrant sur les réponses immédiates à apporter avant le pic de la crise. Il est maintenant essentiel d'appliquer les leçons et les recommandations tirées des crises précédentes pour s'assurer que vous détenez un avantage concurrentiel dans les phases de reconstruction et de recalibrage qui s'annoncent.