Feuille de route stratégique 2024 pour les DSI afin de fournir des produits et services numériques

L'évolution de l'informatique : Des projets aux produits

Avec l'accélération du rythme du changement et les performances de plus en plus élevées des leaders numériques, peu de dirigeants contestent la valeur que peuvent apporter les technologies numériques. Cependant, nombre d'entre eux ont encore du mal à exploiter pleinement leur potentiel et à produire un impact sur l'activité de l'entreprise.

En recadrant le travail informatique sous forme de produits et de services numériques, les organisations peuvent maximiser la valeur fournie et devenir des partenaires commerciaux plus stratégiques.

Nous pensons que le rapport Gartner ® "2024 Strategic Roadmap for CIOs to Deliver Digital Products and Services" explore la nécessité pour les organisations d'adopter un modèle de produit afin d'améliorer l'agilité de la technologie, l'orientation client, l'impact stratégique et de rester pertinent dans le monde d'aujourd'hui^.1

Le passage au produit

Historiquement, les prestations informatiques ont été centrées sur les projets, se concentrant sur la fourniture de caractéristiques ou de fonctionnalités spécifiques dans un délai défini. À mesure que le paysage numérique évolue et que les attentes des clients augmentent, cette approche traditionnelle devient obsolète.

• Peu d'efficacité et de confiance. Les plans de projet sont fréquemment remaniés en fonction de l'évolution des priorités et des enseignements tirés. L'entreprise considère souvent ces changements comme une livraison peu fiable, ce qui érode la confiance de l'équipe.
• Des équipes cloisonnées. Ces équipes créent une mentalité de "nous" et "eux", ce qui entrave la collaboration et crée un fossé entre la technologie et l'entreprise.
• Impact ou valeur imprécis. Les projets axés sur la fourniture de fonctionnalités ne peuvent pas démontrer efficacement l'impact commercial obtenu.
  Expériences client déconnectées. Le développement en silos conduit à des technologies déconnectées et à des expériences utilisateur fragmentées.
• Faible adoption. Souvent, les équipes de projet ne se sentent pas responsables de l'adoption des outils qu'elles créent, préférant confier les outils numériques au BAU sans se concentrer sur ce qui est nécessaire.

Comment une approche axée sur les produits peut-elle contribuer à relever ces défis ?

L'état d'esprit produit consiste à intégrer étroitement l'entreprise et l'informatique, en se concentrant sur les besoins des clients et l'impact sur l'entreprise, tout en utilisant des pratiques agiles pour apporter rapidement de la valeur à l'entreprise.

Plusieurs facteurs clés font la différence.

• Centrage sur le client. La gestion des produits doit être profondément ancrée dans la compréhension et la satisfaction des besoins des clients en interne et en externe, en fournissant des fonctionnalités importantes.
• La valeur plutôt que les fonctionnalités. En se concentrant toujours sur la valeur et les résultats plutôt que sur les caractéristiques, les équipes peuvent rapidement obtenir un impact plus important et plus mesurable.
• Adaptabilité. La gestion des produits, avec son approche itérative, est essentielle pour permettre un meilleur apprentissage et une plus grande flexibilité tout au long du processus de livraison numérique
• Des équipes technologiques et commerciales interfonctionnelles. Pour constituer des équipes de produits efficaces, il faut réunir des personnes aux compétences et à l'expertise diverses, notamment dans les domaines de la technologie, de l'entreprise et de la conception. Le rapport Gartner souligne comment ces "équipes de fusion" favorisent la collaboration, encouragent l'innovation et ont un impact réel^.1

Que doivent prendre en compte les organisations ?

Pour mettre en œuvre une approche produit de manière efficace, les organisations doivent concevoir un modèle opérationnel qui leur convienne, en transformant leur modèle et en responsabilisant leurs équipes. Plusieurs éléments clés doivent être pris en compte :

• Établir de véritables partenariats. La technologie et l'organisation doivent fonctionner comme une seule et même équipe, avec l'adhésion et le soutien des dirigeants des deux équipes.
• Élaborer un modèle d'exploitation du produit. Il est essentiel de bien définir le modèle opérationnel. En organisant les équipes de produits autour de résultats commerciaux clairs, en alignant les tâches sur ces équipes de produits dédiées et en laissant l'apprentissage, le développement et les normes à d'autres fonctions, tous les membres de l'équipe travaillent dans le même sens et n'ont pas de priorités contradictoires.
• Clarifier le processus de découverte. Gartner souligne qu'un processus de découverte solide et clair, plaçant le client au centre de la conception, est essentiel pour garantir que toutes les fonctionnalités ajoutent de la valeur et répondent aux besoins du client^.1 Cela implique un engagement continu du client, l'utilisation de techniques de conception numérique pour comprendre ses besoins et ses préférences, et l'intégration du retour d'information tout au long du cycle de vie du produit.
• Propriété de bout en bout. Passer de la nature transitoire des produits à la responsabilité de leur cycle de vie complet permet aux équipes d'apporter de la valeur du début à la fin, au lieu de "laisser la main" au BAU pour s'en occuper.
• Responsabiliser les équipes et utiliser une gouvernance adaptative. Le rapport Gartner évoque le passage d'une gouvernance traditionnelle de commandement et de contrôle à des modèles plus adaptatifs qui permettent aux équipes de produits de prendre des décisions et de hiérarchiser le travail en fonction de la valeur client et des résultats commerciaux.1 Les structures autorisent également la flexibilité et l'autonomie, permettant et soutenant l'innovation des équipes tout en supprimant les couches d'approbation et de bureaucratie.
• Permettre une amélioration continue. La gestion des produits est un processus continu d'apprentissage et d'adaptation. Le rapport Gartner souligne l'importance d'évaluer en permanence les performances des produits, de recueillir les réactions des clients et d'adapter les produits et les services afin d'en améliorer la valeur et la pertinence au fil du temps^.1
• Le financement est important. Il convient d'adopter de nouvelles approches de financement adaptatif, en finançant l'ensemble du produit pendant une période donnée, et pas seulement les nouvelles fonctionnalités. Les équipes chargées des produits doivent adopter une nouvelle approche en matière de transparence, en démontrant l'impact sur les indicateurs clés de l'entreprise.

En se concentrant sur ces éléments clés, les organisations peuvent mettre en œuvre efficacement la gestion des produits et récolter les bénéfices d'une agilité accrue, d'une centricité sur le client et d'un alignement stratégique.

L'adoption d'une approche axée sur les produits s'accélère

Que vous travailliez dans une banque, chez un détaillant, dans le secteur des biens de consommation ou dans toute autre organisation moderne, la capacité à fournir rapidement des produits numériques percutants est essentielle à la réussite de l'entreprise.

Des organisations de premier plan en récoltent déjà les fruits :

"Les 20 % d'organisations les plus efficaces sont 3,2 fois plus susceptibles d'utiliser des équipes de produits évaluées en fonction des résultats commerciaux que celles qui ne le font pas "1.

De plus, l'adoption de ce modèle s'accélère :

"D'ores et déjà, 30 % des responsables de la gestion stratégique de portefeuille, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du secteur informatique, utilisent des modèles de livraison centrés sur le produit pour plus de trois quarts du travail de leur organisation, et 49 % pour plus de la moitié de leur travail".

Cependant, les organisations ont du mal à abandonner leurs modèles traditionnels.

Un grand nombre de transformations agiles peinent à démontrer la valeur ajoutée qu'elles apportent à l'organisation. Les entreprises ont dépensé beaucoup d'argent pour passer à des méthodes de travail agiles et recruter des équipes de produits, mais elles n'ont pas encore démontré les avantages qu'elles en retirent.

Pourquoi ? En l'absence d'une transformation plus large, les gestionnaires de produits sont devenus de pseudo-projets. L'organisation au sens large n'a pas évolué, les nouveaux chefs de produit sont issus de la gestion de projet ou de l'analyse commerciale et n'ont pas changé leur façon de penser, les équipes restent bridées par une gouvernance autoritaire et sont réticentes à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les produits, et la pression exercée sur les fonctionnalités pour qu'elles respectent les délais n'a pas changé.

Que peuvent donc faire les entreprises ?

Démarrer à toute allure

Si la transition vers une approche centrée sur le produit peut nécessiter un effort initial, les bénéfices à long terme sont considérables. En donnant la priorité aux besoins des clients, en responsabilisant les équipes chargées des produits et en adoptant un processus décisionnel fondé sur les données, les dirigeants peuvent positionner leur organisation de manière à ce qu'elle bénéficie d'un avantage concurrentiel à l'avenir.
Pour commencer, il n'est pas nécessaire de réinventer l'ensemble de votre modèle en une seule fois. En choisissant un projet pilote et en commençant rapidement, vous pouvez rapidement commencer à voir l'impact et entraîner le reste de l'organisation dans le voyage avec vous.